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[書籍] コスト管理と工業化スピードUPの落とし所

コスト削減・管理と工業化スピードアップの落とし所

立ち読み

コスト削減・管理と工業化スピードアップの落とし所

〜研究者が考える“安く”“うまく”“早く”作るコツ〜
〜化学材料(原材料、副材料)のコスト試算/事業採算性評価〜


〜いかに開発スピードをあげて、高品質かつ安価に製造できるかで勝負が決まる!!〜
〜時間とお金をかけず行うために研究/製造担当者必携本〜

■研究者にむけた化学材料の原価試算と管理方法〜どこにコストがかかり、どこが削減できるのか〜
■開発初期、開発中期、開発末期でどの程度ラフにフィジビリティ・スタディを行えるか、事業採算性との兼ね合いは。
■品質確保を前提とした原材料・副材料・間接材の購入事例と海外からの購入時の問題点
■ラボ、ベンチスケールでのスケールアップのトラブル防止(事例付き)とコストダウンへの方策


発刊日

2013年4月26日

体裁

B5判並製本  269頁

価格(税込)

48,600円(会員価格 46,170円)  会員登録について

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発 行

サイエンス&テクノロジー(株)
送料無料

ISBNコード

978-4-86428-069-3

Cコード

C3047






著者

山田 明     三井化学(株)
山本 恒雄   化学原料コストダウン研究所 (元(株)カネカ)
吉田 正勝   吉田国際サービス (元三菱レイヨン(株))
小池 晴夫   高知大学 (元塩野義製薬(株))
藤本 秀夫   宇部興産(株)
中嶌 道靖   関西大学
竹安 巧     帝人ファーマ(株)
阪井 敦     (株)KRI
山中 淳一   (株)日本能率協会コンサルティング



趣旨

<本文抜粋>
第6章では、海外調達により化学原料のコストダウンを計る方法について解説する。内容としては、海外調達の動向、海外調達の方法、品質確保及び輸入契約に必要な留意点について説明する。(第6章抜粋)
ラボ、ベンチスケールからスケールアップする際に、トラブルを防止し、「うまく」、「安く」、「早く」工業化へ繋げることにより、プロセス・製品の開発コストの増加を防ぐことが重要である。「うまく作る」ことは「早く作る」ことに、「早く作る」ことは結果的に「安く作る」ことにも繋がる。(第7章抜粋)

開発初期段階では・・・価値を早急に見極めることに重点が置かれるので,コストよりもむしろスピードすなわちタイムリーに原薬を供給していくことが重要と考えられるが,開発後期では・・・製造コストを下げ,なるべく安価に・・・事業性を考慮した製造コスト目標も明確である。(第8章抜粋)

<原価計算とコストダウンへのポイント>
・研究/製造の初期でどこまでコスト試算をすべきか。

・研究者でも原価計算ができる。分かりやすい原価企画および原価計画作成
簡単にコスト理論や試算ができるようになる!!

・原材料・副材料・間接費・人件費・設備投資費・・・1つの製品にかかるすべての費用を事前に計算

・プロセス設計段階へコストダウンをどう組み入れるか!検討時の収率向上法とは!!

・化学プロセスの開発初期、中期、末期での原価計算/コスト試算。
なにを、いつ、どこで、どれだけコストダウンできるのか!

・戦略的に売上向上を目指すための研究/製造担当者が知っておくべきこと 〜利益は?損失は?経費は?〜

<品質確保とコストダウンへのポイント>

・原材料の変更/スケールアップトラブルがコストへの影響と対応策

・品質確保にむけたアウトソーシング戦略と委受託製造でのトラブル事例・対応

・化学材料の今までの品質を維持した原価計算/購買方法/資材管理とコストダウン

・品質取決めにおける化学原料調達の正しい契約書の書き方がわかる!

・材料が届いてからでは遅い!サンプルテスト時の留意点!なにを考え、どこをみればよいのか!!

<開発スピードアップとコストダウンへのポイント>
・開発初期、開発中期、開発末期でどの程度ラフにフィジビリティ・スタディを行いどんなスケールアップ検討を行うか

・原材料入手,反応時,不純物混入,残留溶媒,結晶多形に関するトラブル対応とスピードアップ
 
・スケールアップトラブルがもたらすコスト増とそれを無くすための対処法とは!!
・開発スピードアップのための他部署/他会社との連携で必要なことは?

・化学材料分野における事業採算性と開発のGO/NO GO判定

[書籍] コスト管理と工業化スピードUPの落とし所

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目次

第1章 原材料のコスト構成・管理と原価計算 〜化学工業を参考に〜
1. 原価計算からみた投入される原材料の特徴
2. 化学原料生産のコスト構成・管理
3. 化学原料の原価計算制度に関して
まとめ

第2章 マテリアルフローコスト会計を用いた材料メーカーのコスト削減 〜企業事例を通して〜
1. マテリアルフローコスト会計とは
2. 材料メーカーにおけるマテリアルフローコスト会計
3. 材料メーカーにおけるマテリアルフローコスト会計(MFCA)の事例から
まとめ:材料メーカーにおけるマテリアルフローコスト会計(MFCA)の有用性

第3章 原材料におけるコスト低減・管理
はじめに
1. この章の前提として
 1.1 なぜコスト低減は必要なのか
 1.2 なぜ原材料のコストに着目するのか
2. コスト低減とは
 2.1 コスト構成と原価計算
 2.2 コスト評価のキモは何か
 2.3 コストとプライスの違い
 2.4 コスト低減の定義式
 2.5 定義式は何を教えているか
 2.6 本当のコスト低減と見せかけのコスト低減
3. いつコスト低減するのか?
 3.1 2つのタイミング
 3.2 1回で片付けるか
 3.3 値下げ交渉のタイミング
4. どこで低減させるのか
 4.1 全社一元か? 国別か? 工場単位か? 事業部単位か?
 4.2 経営企画か? 事業部か? 研究開発か? 技術部か? 調達か? 製造技術か?
5. 誰が低減させるのか
 5.1 社長? 管掌? 役員? 所属長? 担当課長? 担当者?
 5.2 プロジェクト
 5.3 事務系? 技術系?
6. どの原材料に着目するのか
 6.1 原材料の選び方(ひとまず)
 6.2 原材料の選び方(本気で)
 6.3 原材料の選び方(優先順位)
  6.3.1 期待できるコスト低減額
  6.3.2 コスト低減策の立案
  6.3.3 実現のための課題抽出
  6.3.4 達成時期の予測
  6.3.5 コスト低減の中期計画書作成
7. どの程度の低減を狙うのか
 7.1 目標レベルでコスト低減策は変わる
 7.2 数%? 10%? 30%? 50%以上?
8. どんなスピードで
 8.1 目標スピードでコスト低減策は変わる
 8.2 1ケ月? 半年? 1年? 数年? 5年以上?
 8.3 商社・代理店の有難味
 8.4 急がば回れかも
9. どうやって低減するのか
 9.1 19種のコスト低減手法
 9.2 コスト低減手法の効果の大小関係
 9.3 ローリスクローリターンとハイリスクハイリターン
 9.4 ハイリターンなのにローリスクに変えるコツ
10. コスト低減の管理方法
 10.1 コスト低減は総合力
 10.2 環境整備
  10.2.1 個人の才覚に頼っていられない調達戦略部分
   10.2.1.1 調達方針
   10.2.1.2 社内のコスト低減意識
   10.2.1.3 社内の推進体制
   10.2.1.4 コスト低減計画と成果指標
   10.2.1.5 社外との協働体制
   10.2.1.6 コスト低減の評価
 10.3 人材育成と教育
  10.3.1 調達のコンピテンシー
 10.4 明確で公平な成果指標の必要性
 10.5 成果の正当な評価の必要性
 10.6 コスト低減効果の計算方法
  10.6.1 見せかけのコスト低減を排除すること
  10.6.2 コスト上昇の責任を取ること
  10.6.3 コスト低減の年間効果を認めること
  10.6.4 チームプレイであることを考慮すること
おわりに

第4章 原材料の変更におけるコスト低減・管理
はじめに
1. この章の前提として
 1.1 原材料の変更とは
  1.1.1 原材料そのものの変更
  1.1.2 上流・下流のストリームの変更
  1.1.3 グレードなどの変更(原材料の汎用品化)
  1.1.4 取引先の変更など
 1.2 なぜ原材料の変更が必要なのか
2. 研究時の変更
 2.1 研究時ならではの変更とは
  2.1.1 原材料そのものの変更
  2.1.2 上流・下流のストリームの変更
 2.2 なぜ研究時の変更が必要なのか
 2.3 留意点
  2.3.1 最大の目的:変動費を低くする
  2.3.2 変更の影響が大なのでできるだけ初期段階で検討すべし
  2.3.3 反応経路に適応できる工業生産レベルの原材料を確保
  2.3.4 メーカー数があまり制限されていないものを
  2.3.5 できるだけ大量生産されている原材料を
  2.3.6 どこまで自製するか
  2.3.7 単価調査は必須条件
  2.3.8 その他原材料事情に基本的な制約が少ないものを
 2.4 変更効果の試算
  2.4.1 極力数値化して冷静に判断できるように
  2.4.2 直接効果
  2.4.3 間接効果
  2.4.4 間接的弊害への考慮
   2.4.4.1 物流面
   2.4.4.2 設備面
 2.5 管理法
  2.5.1 関係部門とのコンセンサスが基本
  2.5.2 時間軸をいつも念頭に入れて
  2.5.3 5W3Hの視点で着実に
3. 製造時の変更
 3.1 製造時の変更とは
  3.1.1 グレードなどの変更(原材料の汎用品化)
  3.1.2 取引先の変更など
   3.1.2.1 海外メーカーとの直取引
   3.1.2.2 商社・代理店を外した直取引
   3.1.2.3 新規購買先の導入
   3.1.2.4 購買先の中小企業化
   3.1.2.5 共同調達
   3.1.2.6 商社・代理店の変更
 3.2 なぜ変更が必要なのか
  3.2.1 値下げ交渉程度のことでは限界がある
  3.2.2 競争原理の創出による間接的値下げ交渉
 3.3 留意点
  3.3.1 同じやるならハイリターンを狙え
  3.3.2 海外メーカーとの直取引が最も効果大
  3.3.3 円高メリットは取りに行くしかない
  3.3.4 世界で通用する人材が必要
  3.3.5 変更は手順を踏んで慎重に進める
  3.3.6 リスクは予見してできるだけ先回り
 3.4 変更効果の試算(重複なので省略)
 3.5 管理法(重複なので省略)
おわりに

第5章 副原料(添加剤・安定剤など)の特殊性とコストとの兼ね合い
はじめに
1. この章の前提として
 1.1 副原料とは? 市況原材料とは?
 1.2 なぜわざわざ副原料のコスト低減を取り上げる必要があるのか
  1.2.1 魚釣りの名人は鯨を釣ることを考えず,魚がいる場所を探し出して釣り糸を垂れるもの
  1.2.2 自律的にコスト低減
  1.2.3 勝ち目のあるところで行動する
  1.2.4 損益分岐点を少しずつだが着実に改善できる
2. 化学原料の特性
 2.1 部品などとの違いは
  2.1.1 系列取引は限られている
  2.1.2 買い手の自律的意志が通しにくい
 2.2 具体的には
  2.2.1 やや低い変動費比率
  2.2.2 売り手主導
  2.2.3 単価の不透明性
  2.2.4 仕様の不確実性
  2.2.5 事前評価の煩雑さ
  2.2.6 取引の継続性
  2.2.7 低い直取引
  2.2.8 低い海外調達比率
  2.2.9 特注品が少ない
3. 市況原材料の特性
 3.1 典型的な図
 3.2 図の意味するところは
  3.2.1 基準となっている単価はそれなりに公開されているので公知
  3.2.2 単価は基準単価を挟んで頻繁に変動しているので現地点は理解できている
  3.2.3 単価1円/kgの変化は数億円の金に匹敵するので短期的に重大である
  3.2.4 値上げ通告的な単価への値下げ交渉が繰り広げられる
  3.2.5 値下げ交渉の結果は収益・損益分岐点に直結している
  3.2.6 頻繁に単価調整機能が働くので長い期間で見れば損得は生じない
(値下げ交渉の範ちゅうに留まっている限りはコスト低減はできない)
  3.2.7 虚像の打ち出し単価と落としどころとの駆け引きである
  3.2.8 調達構造の改革をしない限りコスト低減はない世界である
 3.3 結局,値下げ交渉とは何なのか(瞬間の企業収益を改善するための努力)
 3.4 この構造を変えるためには何をすればよいのか(値下げ交渉以外のコスト低減策を実行すること)
4. 副原料ならではの特性
 4.1 典型的な図
 4.2 図の意味するところは?
  4.2.1 基準となっている単価そのものがわからない
  4.2.2 現在地が問題なのかすらわからない
  4.2.3 値上げをいわれることは滅多にない
  4.2.4 単価1円/kg変化しても痛くもかゆくもないので危機感が湧かない
  4.2.5 値下げ交渉をしても少額なので収益・損益分岐点にはあまり響かない
  4.2.6 コスト低減した後も値上げになることはまずない
  4.2.7 コスト低減活動後に放置していても終身利益を生み続ける
 4.3 副原料は宝の山
  4.3.1 コスト低減活動がややもすると放置されている
  4.3.2 世界の巨人企業・商社代理店を相手にしないので買い手主導にできる分野
  4.3.3 1年間の成果は少なくても時間軸を考慮したら巨額(年間管理の錯覚に注意!)
5. 副原料のコスト低減の事例(ICA)
 5.1 成功する副原料の選定
  5.1.1 適正単価の調査
   5.1.1.1 輸入単価の調査
   5.1.1.2 販売単価の推定
  5.1.2 値差の検証
 5.2 適正単価に到達できる可能性の判断
  5.2.1 世界中のメーカー候補の調査
  5.2.2 十分な数の候補先があるか
 5.3 現行品の値下げ交渉
 5.4 海外メーカーとの直取引の可能性吟味
  5.4.1 前提条件:直取引を目指す
  5.4.2 輸入に適した要件を満たしているか
  5.4.3 掛ける労力に見合う効果が期待できるか
  5.4.4 関連部門の説得と目的の共有化
 5.5 海外品のサンプル評価を経て輸入の開始
 5.6 現行品とのシェア設定と複数調達化の確保
 5.7 コスト低減効果の結論
  5.7.1 年間コスト低減効果
  5.7.2 終身生み出し続けることが約束されている利益と損益分岐点の改善
おわりに

第6章 化学原料の海外調達における品質確保の問題点と留意すべき契約事項
1. 海外調達の動向と必要性
 1.1 わが国の化学製品の輸入動向
  1.1.1 全般的動向
  1.1.2 品目別動向
  1.1.3 為替レートの推移
   1.1.3.1 対USドル
   1.1.3.2 対アジア主要通貨
 1.2 海外調達先の地域
  1.2.1 アジア主要国の化学品生産動向
  1.2.2 アジア主要国の経済指標と日本との経済関係
 1.3 検討を推奨する業界
  1.3.1 化学原料の利用業界
  1.3.2 化学材料の利用業界
 1.4 輸入対象の品目
  1.4.1 重点的に検討すべき品目
  1.4.2 注意が必要な品目
  1.4.3 検討を自粛すべき品目
1.5 海外調達の必要性
2. 海外調達の方法
 2.1 海外調達開始に際して考えるべき事項
  2.1.1 国内調達と海外調達の利点と問題点
  2.1.2 調達ルート
   2.1.2.1 間接輸入
   2.1.2.2 直接輸入
 2.2 自社で直接輸入を実施する場合
  2.2.1 海外調達の実施要領
   2.2.1.1 輸入業務の指導・代行をしてくれる社外コンサルタント
   2.2.1.2 輸入業務の相談に応じてくれる機関
   2.2.1.3 社内の人材育成
  2.2.2 海外調達の企画
   2.2.2.1 社内体制の構築
   2.2.2.2 海外調達品目の選定 
   2.2.2.3 コストダウン計画書の作成
  2.2.3 調達先候補先企業との接触
   2.2.3.1 接触開始前の準備
   2.2.3.2 接触の開始
  2.2.4 有力メーカーの絞込みと信用調査
  2.2.5 第1次サンプルの入手,評価
  2.2.6 工場実験用サンプルの入手・評価
  2.2.7 海外メーカーの現地視察,輸入契約の締結
  2.2.8 輸入体制の構築
   2.2.8.1 輸入関連文書の保管体制
   2.2.8.2 海外送金等の取扱銀行
   2.2.8.3 海運貨物取扱業者
  2.2.9 発注継続時の留意事項
  2.2.10 トラブル発生時の対策
3. 輸入原材料の品質の確保
 3.1 輸入開始前の注意事項
 3.2 注文書及び輸入契約書に規定すべき事項
 3.3 輸入開始後の注意事項
4. 化学原料の輸入契約における留意点
 4.1 輸入契約に関する文書の構成
 4.2 注文書
 4.3 注文品の品質仕様書
 4.4 輸入契約に関する発注一般条件書

第7章 失敗なく効率的にスケールアップを進める方法について 〜“うまく”“安く”“早く”作るコツ〜
はじめに
1. 実用化に至らなかったR&Dの原因について
2. プロセス開発のモデル体系の視点から
3. スケールアップ理論,相似則の活用
4. スケールアップの留意事項
 4.1 スケールエフェクトについて
 4.2 反応装置のスケールアップ
 4.3 蒸留等拡散単位操作の分離装置におけるスケールアップ
 4.4 プロセス性能の劣化
 4.5 運転操作性,制御性
5. 実験に対するプロセスシミュレーション(巨視的モデルアプローチ)の併用
6. 速度式と混合特性の測定・解析について−反応装置を例として
7. 数値流体解析(微視的モデルアプローチ)と実験結果と組合せたスケールアップ
 7.1 スケールアップの例
 7.2 数値流体解析において,スケールアップを検討する際の留意事項
8. プラントライフサイクル各段階への適用のためのモデルの目的・機能の統合

第8章 工業化に向けたスピードアップとコストダウンの落とし所
1. 医薬品開発における合成プロセス研究とは
 1.1 探索研究とプロセス研究
 1.2 探索研究とプロセス研究の目的
 1.3 探索研究,プロセス研究における有機合成化学
2. プロセス研究の目標
 2.1 品質
 2.2 コスト
 2.3 環境・安全
 2.4 知的財産
3. スケールアップ検討における着眼点
 3.1 プロセス設計における着眼点
 3.2 プロセス検討における着眼点
 3.3 スケールアップ検討の着眼点
4. コストダウン検討
 4.1 コスト構造の把握
 4.2 原材料コストからのコストダウン
 4.3 加工コストからのコストダウン
 4.4 その他のコストダウン
5. スケールアップ検討で起きるトラブル事例と解決法
 5.1 原材料入手に関するトラブル
 5.2 反応時に起きるトラブル
 5.3 不純物混入における品質不適合
 5.4 残留溶媒に関するトラブル
 5.5 結晶多形に関するトラブル

第9章 医薬品中間体・原薬のアウトソーシング戦略
はじめに
1. 委受託製造を取り巻く環境
 1.1 委受託製造のレギュレーション(ICHガイドライン)
 1.2 新薬メーカーにおける業務フローとアウトソーシング
 1.3 原薬製造プロセスとアウトソーシング
  1.3.1 原薬製造プロセスの概要
  1.3.2 原薬製造におけるアウトソーシング
  1.3.3 原薬製造関係レギュレーションにおける出発物質の定義
  1.3.4 アウトソーシング戦略
 1.4 委託製造のメリット・デメリット
2. 委受託製造の実際
 2.1 薬事法改正の概要(医薬品関係)
 2.2 自製・アウトソーシング決定フローダイヤグラム
 2.3 委託先の選定
  2.3.1 委託先の分類
  2.3.2 委託先選定の要件
  2.3.3 開発段階と委託先の要件
  2.3.4 委託先における秘密情報管理
 2.4 委受託製造の実施フロー
 2.5 ベンダー・クォリフィケーション
 2.6 新規知見と権利化
 2.7 秘密保持契約・委受託製造契約
  2.7.1 秘密保持契約
  2.7.2 委受託製造契約
 2.8 技術移転
3. 委受託製造のトラブル事例
4. 委受託製造の実際−受託側の立場から
 4.1 ニーズ調査
  4.1.1 製造技術
  4.1.2 開発段階と製造受託量
 4.2 自社のSWOT分析
 4.3 広報・営業活動の重要性
  4.3.1 広報・広告・宣伝・PR・CM
  4.3.2 技術営業

第10章 戦略的コスト試算・管理と経済性検討 〜革新的なコストダウンを目指して〜
はじめに
1. 基幹システムの再構築
 1.1 旧システムの問題点
  1.1.1 工場消耗品(間接材)
  1.1.2 基幹システム再構築のコンセプト
2. 購買改革への取り組み
 2.1 システム選定
  2.1.1 基幹システムとの相性と利便性
  2.1.2 導入コスト
 2.2 目的の明確化
  2.2.1 現場の業務効率化と意識改革
  2.2.2 購買部門の業務改善
3. 将来像を描いた実行計画
 3.1 目先のコストに捉われない
  3.1.1 5年後10年後の姿を描く
  3.1.2 導入ステップ
4. 各ステップの導入状況
 4.1 ≪ステップ1≫事務用品の導入
 4.2 ≪ステップ2≫オフィス用品全般へ拡大
 4.3 ≪ステップ3≫安全保護具類,作業用品類の導入
 4.4 ≪ステップ4≫サイト連携による品目拡大
  4.4.1 ステップ4-1 工具・工場消耗品類の導入
  4.4.2 ステップ4-2 理化学機器の導入
 4.5 ≪ステップ5≫都度見積(個別商談)機能の追加
 4.6 ≪ステップ6≫小額購買多件数商品の移行
  4.6.1 ステップ6-1 バルブ,配管材料の導入
  4.6.2 ステップ6-2 書籍,雑誌類の導入
5. 効果検証と目標達成のための問題点洗い出し
 5.1 導入効果
 5.2 問題点の洗い出し
  5.2.1 対象品目の整理と分析
  5.2.2 共通の問題点
 5.3 共通の問題点を踏まえた個別の対策及び効果
  5.3.1 事務用品
  5.3.2 オフィス用品全般
  5.3.3 工具・工場消耗品
  5.3.4 バルブ,配管材料
  5.3.5 試薬類の導入(サイト連携)
 5.4 販売店側の問題点
  5.4.1 ネット化による誤解
  5.4.2 心ある営業マンの育成(解決策)
 5.5 効果の再検証(10年目)
6. 更なる合理化に向けての挑戦
 6.1 グループ会社への展開
  6.1.1 導入準備と課題解決
  6.1.2 対象品目と販売店
おわりに

第11章 研究開発時のコスト試算,事業性評価と意思決定
はじめに
1. 研究段階におけるコスト評価
 1.1 主要原料費
 1.2 主要原料以外の費用
 1.3 固定費
 1.4 コスト評価のポイント
2. 開発段階におけるコスト評価
 2.1 原料費とユーティリティ費
 2.2 設備費
 2.3 コスト評価のポイント
3. 試作段階におけるコスト評価
 3.1 原料費とユーティリティ費
 3.2 設備費
 3.3 販売計画
 3.4 事業採算性検討
 3.5 感度分析
 3.6 コスト評価のポイント
おわりに

第12章 コストダウン,スピードアップを見据えたR&Dと他部署の上手な連携/コミュニケーション方法
はじめに
1. プロセスイノベーション,プロセスマネジメントの基本
 1.1 R&D部門のマネジメントとは
  1.1.1 R&D部門に対する期待と現実
  1.1.2 R&D部門のマネジメントの特性
 1.2 革新の3つの切り口
 1.3 プロセスイノベーションとは
  1.3.1 技術開発・商品開発プロセスの現状
  1.3.2 後ダレ型プロセスの要因
  1.3.3 プロセスイノベーションの切り口,基本的な変え方
   1.3.3.1 技術化プロセスを変える:技術開発力強化
   1.3.3.2 商品化プロセスを変える:商品開発力強化
   1.3.3.3 技術業務のプロセスを変える:開発仕事力強化
   1.3.3.4 革新のプロセスを変える:開発イノベーション力強化
 1.4 プロセスイノベーションとコストダウン,スピードアップ
  1.4.1 プロセスイノベーションとコストダウン
  1.4.2 プロセスイノベーションとスピードアップ
 1.5 コストダウン・スピードアップの肝は,組織的な課題解決力の強化
  1.5.1 商品開発プロセスは「動的」なもの
  1.5.2 組織的課題解決力の強化が重要
2. FFマネジメントの基本
 2.1 FFマネジメントの狙いと考え方
  2.1.1 FFマネジメントとは
  2.1.2 FFマネジメントの基本体系
 2.2 プロセスイノベーションとプロセスマネジメントのポイント
  2.2.1 見える化の推進
  2.2.2 ステージターゲットの策定と運用
  2.2.3 プランニング+スケジューリングによる計画立案
3. プロセスマネジメントの各論:プロセス別のFF革新ポイントと手法
 3.1 商品企画プロセス
  3.1.1 商品企画プロセスの特性
  3.1.2 商品企画プロセスのFF革新のポイント
  3.1.3 基本テクニック:企画コンカレント
 3.2 要素技術開発プロセス
  3.2.1 要素技術開発プロセスの特性,悩み
  3.2.2 要素技術開発プロセスのFF改革のポイント
  3.2.3 基本テクニック:ポイントレビュー
 3.3 設計プロセス
  3.3.1 設計プロセスの特性
  3.3.2 設計プロセスのFF改革のポイント
  3.3.3 基本テクニック:設計段階におけるコンカレントと試作品完成度向上
おわりに

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