研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【基本理論編＆実践編】
1日目 研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【基本理論編】2日目 研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【実践編】～なぜ今、研究開発・技術部門がマーケティングをしなければならないのか～‐研究開発部門ならではの『良いテーマ』『良い製品』『良い新規事業』を創出し収益を生み続けるために－
受講可能な形式：【ライブ配信】のみ
| 日 時 | 【ライブ配信】 2026年7月15日（水） 10:30～16:30 | |
|---|---|---|
| 受講料(税込) | 84,150円 定価：本体76,500円＋税7,650円 【2名同時申込みで1名分無料キャンペーン（１名あたり定価半額の84,150円）】 ※2名様とも会員登録をしていただいた場合に限ります。 2名様以降の受講者は、申込み前に会員登録をお済ませください。 ※同一法人内(グループ会社でも可)による2名同時申込みのみ適用いたします。 ※3名様以上のお申込みの場合、上記１名あたりの金額で受講できます。 ※請求書（PDFデータ）は、代表者にE-mailで送信いたします。 ※請求書および領収書は1名様ごとに発行可能です。 (申込みフォームの通信欄に「請求書１名ごと発行」と記入ください。) ※他の割引は併用できません。 ※テレワーク応援キャンペーン(1名受講)【オンライン配信セミナー受講限定】 1名申込みの場合：受講料 定価：80,850円 定価：本体73,500円＋税7,350円 ※１名様でオンライン配信セミナーを受講する場合、上記特別価格になります。 | |
| ポイント還元 | 誠に勝手ながら2020年4月1日より、会員割引は廃止とさせて頂きます。 当社では会員割引に代わり、会員の方にはポイントを差し上げます。 ポイントは、セミナーや書籍等のご購入時にご利用いただけます。 会員でない方はこちらから会員登録を行ってください。 | |
| 配布資料 | Live配信受講：PDFテキスト(印刷可・編集不可) ※セミナー資料は、電子媒体(PDFデータ／印刷可)をマイページよりダウンロードいただきます。 (開催前日を目安に、ダウンロード可となります) ※ダウンロードには、会員登録（無料）が必要となります。 | |
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| 備 考 | 資料 付 ※講義中の録音・撮影はご遠慮ください。 本セミナーはサイエンス＆テクノロジー株式会社が主催いたします。 | |
セミナー趣旨
過去30年間日本企業は、他国企業が大きく成長している一方で、残念ながら低成長に甘んじてきました。新興国企業にコストで負け、先進国企業には革新的製品やサービスの創出で後塵を拝してきたからです。このような環境の中で、今後日本企業が存続・成長し続けるためには、継続的に革新的な製品・サービスを創出する能力を身につけること以外にありません。そしてそのために、研究開発部門は社内の様々な部門の中で、主導的な役割を担わなければなりません。今この役割を研究開発部門が担うにあたり、決定的に欠けている機能があります。それは、市場が何を求めているかを他社に先駆けて知るための機能、すなわちマーケティングです。ここでのポイントが、社内で最も技術を良く知る研究者・技術者が、その活動の最重要な一部として、マーケティング部門や営業部門とその役割を重複して行いながらも、この活動を行うことです。なぜなら、革新的製品は市場知識と技術知識がスパークして生まれるからです。本セミナーにおいては、研究開発部門が担わなければならないマーケティングについて、1日目にマーケティングの基本理論を「基本理論編」として、そして2日目には、その基本理論を利用して日々研究開発部門においてどうマーケティング活動を実践していくかについて「実践編」として、包括的かつ具体的に学んでいただきます。本セミナーにおいては、マーケティングの一般論ではなく、明確に研究開発部門に焦点を当てて、講義を行っていきます。
※1日目、2日目で一部重複する内容がございます
１日目『研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【基本理論編】』
得られる知識：研究者・研究開発部門が担うべきマーケティングの基本理論
1．はじめに
1.1 日立の「顧客起点型」研究開発
1.2 マーケティングとは？方法論として学ぼうとしてはならない。根本的な思考を学ぶこと。
2．研究開発部門が置かれている環境
2.1 21世紀の日本の産業界の現実
2.2 日本企業が行く道
2.3 研究開発部門でのマーケティングの重要性
2.3.1 他社と同じテーマを追いかけての研究開発は厳しい道
2.3.2 研究開発部門は事業収益に直接貢献しなければならない（日立の例）
3．研究開発部門でのマーケティングの難しさと対応
3.1 これまでの研究開発部門：中央研究所時代
3.2 市場を捉えることの難しさ：市場は捉えどころのない「竜」であるという現実
3.3 あるべき研究開発部門の姿：「市場をベースとした創発研究開発」
4．研究開発部門の問題とマーケティングの関係
4.1 研究開発部門の問題（その1）：テーマ創出力の弱さ
4.1.1 Garbage in, garbage out：「テーマがごみであれば、成果もごみ」
4.1.2 「How」（熱意）と「What」（創出顧客価値）の混同
4.1.3 テーマ創出のための体系的仕組みの構築とマーケティングの必要性
4.2 研究開発部門の問題（その２）：事業推進力が不在
4.2.1 Value Creation（価値創出） と Value Capture（事業化・商業化）
4.2.2 既存事業に向けた研究開発と新規事業に向けた研究開発の大きな相違
4.2.3 Value Creation機能とValue Capture機能の一体化の必要性
4.3 研究開発部門の2つの課題とマーケティングの関係
5．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念
5.1 顧客価値：ドリルメーカーは何を売っているか？
5.2 市場知識、技術知識、自社の強みのスパーク
5.3 マーケティングミックス：4P（Product、Price、Place、Promotion）と提供顧客価値との関係
5.4 3C（Customers、Competition、Company）：3Cが収益を決める
5.5 顧客 vs. 市場：イノベーションのジレンマ（ワイヤー式建機と油圧式建機）
5.6 ４つの顧客層とキャズム
5.7 顕在ニーズ vs. 潜在ニーズ
なぜ潜在ニーズを捉えることが必要か？ なぜキーエンスは超高収益なのか？そのメカニズム
5.8 ものづくり vs. 価値づくり
5.9 STP（Segmentation、Targeting、Positioning）：ターゲティングの失敗：シャープの例
5.10 5フォーシーズ：なぜPC業界は低利益率なのか？（日本メーカーのPCからの撤退の例）
6．良いテーマの創出力強化のために
6.1 良いテーマとは（「5．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念」に基づき）
6.1.1 良いテーマの10の要件
6.1.2 顧客提供価値拡大モデルVACES：日本触媒、日東電工、東洋電機、コマツ、日本ペイントの例
6.1.3 良いテーマの10の要件追求上の大きな課題と対処法：ステージゲート・プロセス
「初期から仮説を作れば、仮説を早くから進化させることができる」
6.2 良いテーマの創出法
6.2.1 市場・顧客を理解する３軸：TAD（時間、分野、深度）と各軸に沿った市場理解の活動
6.2.2 時間軸（Time）（島津製作所、ホンダの例）
6.2.3 分野軸（Area）（テトラパック、花王、ワコール、前川製作所、エーザイの例）
6.2.4 深度軸（Depth）（日立、ICIペイント、石野製作所、キーエンス、ディスコ、日東電工、シマノ、3Mの例）
6.3 良いテーマの継続的創出の体制（参考）
7．事業推進力の強化のために
7.1 事業推進力の強化に向けての5つの活動
7.2 研究者・技術者であり事業推進者という意識を持ちそして行動する（旭化成、日立、富士フイルムの例）
7.3 早期から最終的なマーケティング展開の構想を持つ
7.4 自社やグループ企業の力を最大限に活用する（三菱ケミカル）
7.5 外部の能力を活用する
7.6 事業化推進のための仮説・検証・進化サイクルを迅速に回す（CBSソニー）
8．最後に
8.1 研究開発にとってのマーケティングとは
8.2 研究開発のマーケティングサイクル
質疑応答
２日目『研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【実践編】』
得られる知識：基本理論編の内容を実践するための具体的マーケティング活動・知識
1．はじめに
1.1 「研究所は人間の気持ちを研究するところであって、技術を研究するところではない」（本田宗一郎）
1.2 研究開発におけるマーケティングとは？：ホンダの例
2．研究開発におけるマーケティングの必要性
2.1 新結合（スパーク）のための3つの原料の一つしての市場の知識の重要性
2.2 新結合のための3つの原料とは
・市場知識
・技術知識
・自社の強み
3．研究開発におけるマーケティング活動の全体像：研究開発のマーケティング・サイクル
3.1 研究開発のマーケティング・サイクルとは？
3.2 研究開発のマーケティング・サイクル構築の前提
3.2.1 前提1. 研究開発のマーケティングの3つの目的の存在
3.2.2 前提2. 市場の複雑性と不確実性への対処としての仮説・検証・進化の必要性
3.2.3 前提3. 仮説があれば進化する
3.2.4 前提4. 顧客との面会のための提案・情報発信の必要性
3.3 研究開発のマーケティング・サイクルとステージゲート・プロセスとの関係
4．市場情報まとめ
4.1 「市場情報まとめ」とは
4.2 よく言われるSWOTとの関係
4.3 顧客（Customers）
4.3.1 市場ニーズ
-マクロ環境に基づく市場ニーズの想定
-顧客ライフサイクル全体コスト構造と課題
-「顧客の顧客」ニーズ
-市場ニーズまとめ
4.3.2 市場規模推移
-市場規模・推移は必ず自分達で算定する
4.4 競合（Competition）
4.4.1 競合製品比較分析
4.4.2 競合企業比較分析（KSFに基づく各社の比較）
4.4.3 ファイブフォーシーズ分析
4.5 自社（Company）
4.5.1 自社製品強み・弱み
4.5.2 自社能力強み・弱み
5．製品・事業アイデア創出・定義・修正
5.1 製品・事業アイデア創出
5.1.1 製品・事業アイデア創出のための9つのタスク
5.1.2 重要視点
-良いテーマの定義の明確化
-発散と収束を明確に分け、発散・収束を繰り返す
-「隣接可能性」の活用
-ブレーンストーミングにおける工夫
-情報が無い中での効果的な評価・選択法
5.2 製品・事業アイデア定義・修正
5.2.1 製品・事業の定義の構成項目
5.2.2 事業の定義のテンプレート例
6．商業化・事業化計画/商業化・事業化計画実行
-商業化・事業化計画/商業化・事業化計画実行の内容
7．製品・事業アイデア評価資料
7.1 「製品・事業アイデア評価資料」の位置付け
7.2 評価項目の全体像
7.3 市場の魅力度
7.4 自社の適合度
7.5 財務目標の達成度
7.6 リスクと対応策
8．評価
8.1 「評価」の位置付けとタイミング（ステージゲート・プロセスにおいて）
8.2 「評価」と承認・中止の意思決定の3つのステップ
8.3 各ゲート（評価の関門）における評価の視点
9．仮想カタログ/提案書/サンプル
9.1 「仮想カタログ/提案書/サンプル」の目的
9.2 仮想カタログのイメージ（電気メーカーの例）
9.3 「仮想カタログ/提案書/サンプル」の作成
10．その他情報の発信
10.1 自社技術・周辺技術知識蓄積・拡大モデル：『BIRDS』
10.2 情報発信向けのコンテンツとしての「自社のコア技術」（富士フイルムの例）
10.3 様々な情報発信活動
11．顧客との面会アポイントメント
11.1 面会アポイントメント取りは難しくない
11.2 顧客との面会のアポイントメントをとるための3つのタスク
11.2.1 企業リストの作成（B2Bの場合）
11.2.2 面会対象者リストの作成
11.2.3 面会アポイントメントとり
12．顧客との面会と情報入手
12.1 顧客との面談に必要とされる活動
12.1.1 面談参加者の人選
12.1.2 面談準備
12.1.3 面談実施：面談実施の5つの重要ポイント
12.1.4 面談実施後の作業
12.2 知財管理について
13．面会個票（情報蓄積フォーマット例）
14．その他情報の収集・分析
14.1 9つの情報源
14.2 競合他社が行わない様々な市場を知る活動
14.3 情報収集における重要なポイント
14.3.1 仮説・検証・進化の重要性
14.3.2 自身の思考による補完（フェルミ推定）
15．最後に
研究開発のマーケティングサイクルの運営により；
-蓄積された市場情報は競合他社との差別化要素
-仮説・検証・進化の繰返しで研究者・技術者の仮説構築能力が大きく向上
質疑応答
１日目『研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【基本理論編】』
得られる知識：研究者・研究開発部門が担うべきマーケティングの基本理論
1．はじめに
1.1 日立の「顧客起点型」研究開発
1.2 マーケティングとは？方法論として学ぼうとしてはならない。根本的な思考を学ぶこと。
2．研究開発部門が置かれている環境
2.1 21世紀の日本の産業界の現実
2.2 日本企業が行く道
2.3 研究開発部門でのマーケティングの重要性
2.3.1 他社と同じテーマを追いかけての研究開発は厳しい道
2.3.2 研究開発部門は事業収益に直接貢献しなければならない（日立の例）
3．研究開発部門でのマーケティングの難しさと対応
3.1 これまでの研究開発部門：中央研究所時代
3.2 市場を捉えることの難しさ：市場は捉えどころのない「竜」であるという現実
3.3 あるべき研究開発部門の姿：「市場をベースとした創発研究開発」
4．研究開発部門の問題とマーケティングの関係
4.1 研究開発部門の問題（その1）：テーマ創出力の弱さ
4.1.1 Garbage in, garbage out：「テーマがごみであれば、成果もごみ」
4.1.2 「How」（熱意）と「What」（創出顧客価値）の混同
4.1.3 テーマ創出のための体系的仕組みの構築とマーケティングの必要性
4.2 研究開発部門の問題（その２）：事業推進力が不在
4.2.1 Value Creation（価値創出） と Value Capture（事業化・商業化）
4.2.2 既存事業に向けた研究開発と新規事業に向けた研究開発の大きな相違
4.2.3 Value Creation機能とValue Capture機能の一体化の必要性
4.3 研究開発部門の2つの課題とマーケティングの関係
5．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念
5.1 顧客価値：ドリルメーカーは何を売っているか？
5.2 市場知識、技術知識、自社の強みのスパーク
5.3 マーケティングミックス：4P（Product、Price、Place、Promotion）と提供顧客価値との関係
5.4 3C（Customers、Competition、Company）：3Cが収益を決める
5.5 顧客 vs. 市場：イノベーションのジレンマ（ワイヤー式建機と油圧式建機）
5.6 ４つの顧客層とキャズム
5.7 顕在ニーズ vs. 潜在ニーズ
なぜ潜在ニーズを捉えることが必要か？ なぜキーエンスは超高収益なのか？そのメカニズム
5.8 ものづくり vs. 価値づくり
5.9 STP（Segmentation、Targeting、Positioning）：ターゲティングの失敗：シャープの例
5.10 5フォーシーズ：なぜPC業界は低利益率なのか？（日本メーカーのPCからの撤退の例）
6．良いテーマの創出力強化のために
6.1 良いテーマとは（「5．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念」に基づき）
6.1.1 良いテーマの10の要件
6.1.2 顧客提供価値拡大モデルVACES：日本触媒、日東電工、東洋電機、コマツ、日本ペイントの例
6.1.3 良いテーマの10の要件追求上の大きな課題と対処法：ステージゲート・プロセス
「初期から仮説を作れば、仮説を早くから進化させることができる」
6.2 良いテーマの創出法
6.2.1 市場・顧客を理解する３軸：TAD（時間、分野、深度）と各軸に沿った市場理解の活動
6.2.2 時間軸（Time）（島津製作所、ホンダの例）
6.2.3 分野軸（Area）（テトラパック、花王、ワコール、前川製作所、エーザイの例）
6.2.4 深度軸（Depth）（日立、ICIペイント、石野製作所、キーエンス、ディスコ、日東電工、シマノ、3Mの例）
6.3 良いテーマの継続的創出の体制（参考）
7．事業推進力の強化のために
7.1 事業推進力の強化に向けての5つの活動
7.2 研究者・技術者であり事業推進者という意識を持ちそして行動する（旭化成、日立、富士フイルムの例）
7.3 早期から最終的なマーケティング展開の構想を持つ
7.4 自社やグループ企業の力を最大限に活用する（三菱ケミカル）
7.5 外部の能力を活用する
7.6 事業化推進のための仮説・検証・進化サイクルを迅速に回す（CBSソニー）
8．最後に
8.1 研究開発にとってのマーケティングとは
8.2 研究開発のマーケティングサイクル
質疑応答
２日目『研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【実践編】』
得られる知識：基本理論編の内容を実践するための具体的マーケティング活動・知識
1．はじめに
1.1 「研究所は人間の気持ちを研究するところであって、技術を研究するところではない」（本田宗一郎）
1.2 研究開発におけるマーケティングとは？：ホンダの例
2．研究開発におけるマーケティングの必要性
2.1 新結合（スパーク）のための3つの原料の一つしての市場の知識の重要性
2.2 新結合のための3つの原料とは
・市場知識
・技術知識
・自社の強み
3．研究開発におけるマーケティング活動の全体像：研究開発のマーケティング・サイクル
3.1 研究開発のマーケティング・サイクルとは？
3.2 研究開発のマーケティング・サイクル構築の前提
3.2.1 前提1. 研究開発のマーケティングの3つの目的の存在
3.2.2 前提2. 市場の複雑性と不確実性への対処としての仮説・検証・進化の必要性
3.2.3 前提3. 仮説があれば進化する
3.2.4 前提4. 顧客との面会のための提案・情報発信の必要性
3.3 研究開発のマーケティング・サイクルとステージゲート・プロセスとの関係
4．市場情報まとめ
4.1 「市場情報まとめ」とは
4.2 よく言われるSWOTとの関係
4.3 顧客（Customers）
4.3.1 市場ニーズ
-マクロ環境に基づく市場ニーズの想定
-顧客ライフサイクル全体コスト構造と課題
-「顧客の顧客」ニーズ
-市場ニーズまとめ
4.3.2 市場規模推移
-市場規模・推移は必ず自分達で算定する
4.4 競合（Competition）
4.4.1 競合製品比較分析
4.4.2 競合企業比較分析（KSFに基づく各社の比較）
4.4.3 ファイブフォーシーズ分析
4.5 自社（Company）
4.5.1 自社製品強み・弱み
4.5.2 自社能力強み・弱み
5．製品・事業アイデア創出・定義・修正
5.1 製品・事業アイデア創出
5.1.1 製品・事業アイデア創出のための9つのタスク
5.1.2 重要視点
-良いテーマの定義の明確化
-発散と収束を明確に分け、発散・収束を繰り返す
-「隣接可能性」の活用
-ブレーンストーミングにおける工夫
-情報が無い中での効果的な評価・選択法
5.2 製品・事業アイデア定義・修正
5.2.1 製品・事業の定義の構成項目
5.2.2 事業の定義のテンプレート例
6．商業化・事業化計画/商業化・事業化計画実行
-商業化・事業化計画/商業化・事業化計画実行の内容
7．製品・事業アイデア評価資料
7.1 「製品・事業アイデア評価資料」の位置付け
7.2 評価項目の全体像
7.3 市場の魅力度
7.4 自社の適合度
7.5 財務目標の達成度
7.6 リスクと対応策
8．評価
8.1 「評価」の位置付けとタイミング（ステージゲート・プロセスにおいて）
8.2 「評価」と承認・中止の意思決定の3つのステップ
8.3 各ゲート（評価の関門）における評価の視点
9．仮想カタログ/提案書/サンプル
9.1 「仮想カタログ/提案書/サンプル」の目的
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9.3 「仮想カタログ/提案書/サンプル」の作成
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10.1 自社技術・周辺技術知識蓄積・拡大モデル：『BIRDS』
10.2 情報発信向けのコンテンツとしての「自社のコア技術」（富士フイルムの例）
10.3 様々な情報発信活動
11．顧客との面会アポイントメント
11.1 面会アポイントメント取りは難しくない
11.2 顧客との面会のアポイントメントをとるための3つのタスク
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11.2.2 面会対象者リストの作成
11.2.3 面会アポイントメントとり
12．顧客との面会と情報入手
12.1 顧客との面談に必要とされる活動
12.1.1 面談参加者の人選
12.1.2 面談準備
12.1.3 面談実施：面談実施の5つの重要ポイント
12.1.4 面談実施後の作業
12.2 知財管理について
13．面会個票（情報蓄積フォーマット例）
14．その他情報の収集・分析
14.1 9つの情報源
14.2 競合他社が行わない様々な市場を知る活動
14.3 情報収集における重要なポイント
14.3.1 仮説・検証・進化の重要性
14.3.2 自身の思考による補完（フェルミ推定）
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